Dirut AP II M. Awaluddin: "Momentum Menentukan Kerja PR"

JAKARTA, PRINDONESIA.CO - Perusahaan pelat merah yang saat ini tercatat mengelola 13 bandara, PT Angkasa Pura II (Persero), tengah menjadi sorotan publik. Banyak pengembangan dan terobosan yang dilakukan. Paling gres, beroperasinya Skytrain—kereta tanpa masinis yang menghubungkan satu terminal ke terminal lain. Awal September lalu, Bandara Silangit yang dulunya dikenal sebagai bandara “kelas kecamatan” di Tapanuli Utara, Sumatera Utara, resmi menjadi bandara internasonal.   

Atas berbagai upaya itu, perusahaan yang dikenal dengan akronim AP II ini menuai banyak apresiasi. Salah satunya, Bandara Internasional Soekarno-Hatta (Soetta). Bandara yang menyedot tak kurang dari 60 persen traffic passenger diantara bandara naungan AP II tesebut, menduduki peringkat ketujuh di dunia atau kedua se-Asia Pasifik sebagai bandara internasional paling terkoneksi. Ini penghargaan menurut Megahubs International Index 2017 yang dipublikasikan OAG, air travel intelligence asal Inggris, serta The World’s Most Improved Airport 2017 versi Skytrax. Akhir Agustus lalu, giliran sang CEO, Muhammad Awaluddin, menerima penghargaan dari PR INDONESIA sebagai Best Communicators 2017 untuk kategori CEO BUMN Non-Tbk.

Berkaitan

Muhammad Awaluddin, Direktur Utama PT Angkasa Pura II (Persero), yang ditemui PR INDONESIA di ruang kantornya di Tangerang, Kamis (19/10/2017), tak memungkiri terobosan adalah bagian dari upaya AP II menuntaskan program utama perusahaan dan membangun reputasi perusahaan. Rumus membangun reputasi perusahaan dari kaca mata pria yang malang melintang di industri telko ini simpel. Tapi, pelaksanaannya tidak gampang. “Corporate reputation merupakan gabungan antara corporate performance dengan corporate image. Keduanya saling berkaitan,” kata mantan Direktur Entrerprise & Business Service PT Telkom Tbk.

Upaya meningkatkan performa perusahaan harus didorong dari dalam. Tahun ini, ia mencatat ada tiga program utama AP II. Antara lain, pertumbuhan double digit untuk kinerja finansial, target 100 juta penumpang, dan smart airport. Khusus smart airport, AP II fokus meningkatkan pengalaman pengguna jasa bandara dari yang tadinya serba konvensional—menunggu taksi, bagasi, bus untuk berpindah terminal—menjadi lebih mudah dan nyaman dengan adanya teknologi serba digital. “Goals-nya tiga free. Hustle free (bebas repot), stress free (bebas stress), dan confuse free (bebas bingung),” kata pria yang sudah menelurkan empat buku ini.

Terdengar sederhana, ya? Padahal, kata Awaluddin, untuk mencapai satu tujuan saja, stress free misalnya, AP II memerlukan dukungan dari pemerintah sampai lintas sektor. Persis ketika perusahaan mendorong terealisasinya kereta api bandara untuk memutus rantai kemacetan yang membuat stres kala menuju bandara.

Lainnya yang tak kalah membuat stres adalah soal minimnya kapasitas tampung bandara, sementara minat masyarakat bertransportasi udara terus meningkat. “Ada bag lock cukup besar,” katanya dengan mimik serius. Sebelum ada Terminal 3, shortage Terminal 1 Bandara Soetta mencapai 14 juta dari kapasitas normal 9 juta orang per tahun. Terminal 3 yang dibangun untuk menampung 25 juta orang pun diperkirakan akan mengalami shortage hingga 2 juta orang apabila proses pemindahan maskapai rute internasional selesai dilaksanakan. Belum lagi, landasan yang tidak lagi memadai.  

Bangun “Image”

Dari sekian banyak tantangan, menurut Awaluddin, yang terbesar justru terletak  pada upaya perusahaan membangun corporate image. “Image itu persepsi dari luar,” katanya. Mengelola image, meski terdengar sepele, sebenarnya berkaitan erat dengan komitmen perusahaan meningkatkan layanan dan pengalaman berkesan kepada konsumen (costumer experience). Apalagi di tengah semakin banyaknya kanal komunikasi publik di mana ranah yang tadinya bersifat individu menjadi sosial.

Pria lulusan European University, Belgia dan Harvard Business School, Amerika Serikat itu berkesimpulan, hanya ada satu kata kunci untuk menjawab tantangan itu: transformasi dari dalam. Mulai dari transformasi dari segi bisnis dan portofolio usaha, infrastruktur dan sistem operasi, hingga transformasi orang, budaya kerja, dan struktur organisasi perusahaan. “Kami harus berubah,” katanya. Apalagi era disrupsi membuat kondisi serba tidak menentu. Sekarang bukan lagi si besar makan si kecil, tapi si cepat makan yang lambat. “Kami tidak mau jadi si lambat,” ujarnya tegas.  

Kondisi yang semakin cair ini mendorong AP II mengubah konsep membangun engagement. Contact Center, misalnya, tak lagi hanya bertugas menerima keluhan pengguna jasa lewat telepon, tapi merespons kejadian atau informasi di media sosial secara real time. Sementara tak kurang dari 500 karyawan dilibatkan untuk menjadi social media warriors. Mereka adalah buzzer dan konektor sehingga perusahaan dapat dengan cepat menerima dan menanggapi keluhan publik.

Seperti ketika Awaluddin menanggapi keluhan soal “helper malas” yang diunggah warganet melalui media sosial dengan cara turun ke lapangan menjadi tenaga helper. Langkah ini merupakan bentuk keseriusan perusahaan menanggapi keluhan publik, sekaligus cara pria keturunan Betawi kelahiran 15 Januari 1968 tersebut merasakan dan melakukan pembuktian langsung. “Upaya memperbaiki image inilah yang sedang dibenahi oleh AP II. Semua area yang membuat pengguna jasa tidak nyaman harus cepat kita perangi,” imbuhnya seraya merujuk strategi berkonsep digital atau smart airport.

Babak Baru

Pertengahan Oktober lalu menjadi babak baru bagi perjalanan corporate communication (corcomm) AP II. Awaluddin memutuskan untuk meningkatkan level organisasi yang awalnya hanya setingkat manajer, menjadi vice president corcomm. “Perusahaan terus bertumbuh, kompleksitasnya pun kian bertambah. Skala risk reputation makin besar, maka organisasi yang bertanggung jawab terhadap aktivitas PR (public relations) pun harus ditingkatkan levelnya,” katanya berpendapat.

Bicara soal PR, Awaluddin menilai, profesi itu unik. Salah satunya, dia harus pandai mengelola momentum. “Kerja PR akan sangat ditentukan oleh momentum. Perlakuan pada saat mengelola momentum yang kurang tepat akan berdampak pada reputasi perusahaan,” katanya.

Maka jangan heran, khusus untuk urusan mengelola momentum, tak jarang Awaluddin masih harus turun tangan. Seperti saat video petugas membongkar koper di bandara viral di media sosial. Saat itu, ia menginstruksikan VP corcomm untuk segera menghubungi satu hingga dua media on-line untuk memberikan bantahan bahwa video yang sedang populer itu tidak terjadi di Indonesia, apalagi Bandara Internasional Soetta seperti yang diduga oleh banyak warganet.

Selain itu, tak ada rumus baku dalam hal mengelola momentum. Setiap situasi dan kondisi yang dihadapi memiliki keunikan tersendiri. “Untuk beberapa kasus PR, formula penanganannya bisa manjur karena dianggap sama. Tapi, pada paktiknya di lapangan berbeda dan spesifik,” ujarnya.

Meski begitu, ia berpendapat, transformasi dari dalam sia-sia jika pemimpinnya tak bisa memberi contoh. Baginya, seorang pemimpin tak cukup menjadi Chief Executive Officer, tapi dia harus menjadi Chief Reputation Officer (CRO). “Selain menjaga kinerja performa perusahaan, pemimpin juga harus menjadi sosok yang mengawal image perusahaan,” simpulnya.

Menurut Awaluddin, setidaknya ada beberapa kompetensi yang harus dimiliki pemimpin sehingga layak disebut CRO. Antara lain, kemampuan berkomunikasi yang baik ke publik internal maupun eksternal, menjadi role model bagi perusahaan, dan memiliki komitmen. “Kalau mau lihat profil perusahaan, lihat saja profil CEO-nya,” katanya. (rtn)

Selengkapnya baca PR INDONESIA versi cetak dan SCOOP edisi 32/November 2017. Hubungi Sekhudin: 0811-939-027, [email protected]