Penjurian PRIWOLA 2026: Memimpin Perubahan dengan Komunikasi

JAKARTA, PRINDONESIA.CO – Perubahan budaya dan dinamika bisnis yang dinamis menuntut pemimpin komunikasi untuk tidak hanya mampu menyampaikan pesan, tetapi juga memastikan pesan tersebut dipahami dan dihidupi oleh seluruh organisasi. Perspektif itu mengemuka darisejumlah peserta dalam penjurian PR INDONESIA Women Communication Leader Awards (PRIWOLA) 2026, Jumat (4/9/2026).

yakni dan Mutia Prima dari PT Perusahaan Gas Negara Tbk(PGN). 

Team Leader BRI Internal Communication Culture Transformation Group Vira Enjella, misalnya, menjelaskan tentang tema Internalisasi Brilian Way sebagai gambaran bagaimana komunikasi dapat digunakan untuk menanamkan budaya kerja baru kepada lebih dari 128 ribu pekerja BRI yang tersebar di berbagai wilayah Indonesia.

Dijelaskan bahwa pada pertengahan 2025, BRI memperkenalkan budaya kerja baru yang disesuaikan dengan tantangan bisnis dan kondisi perusahaan. Budaya tersebut bertumpu pada lima nilai, yakni integrity, collaboration, accountability, growth mindset, dan customer focused.

Tantangannya, kata Vira, bukan sekadar memperkenalkan kelima nilai tersebut, tetapi juga bagaimana memastikan128.667 pekerja memiliki pemahaman dan menghidupi nilaiitu dalam keseharian. “Kami tidak bisa hanya melakukankomunikasi satu arah atau satu kali. Ada empat fase, yaitu awareness, understanding, acceptance, dan ownership,” jelasnya kepada dewan juri. 

Keempat fase tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam berbagai materi, kanal, dan momentum komunikasi. Internalisasi Brilian Way diawali dengan kick-off yang melibatkan jajaran direksi di 18 region. Pesan budaya kemudian diperkuat melalui berbagai touchpoint, mulai dari totem, banner, kampanye di Instagram dan TikTok BRI, hingga buletin mingguan dan bulanan melalui media internal.

Menurut Vira, budaya tidak akan kuat jika hanya disuarakanoleh korporasi. Karena itu, BRI turut melibatkan internal influencer untuk membagikan cerita dan pengalaman mereka dalam menerapkan Brilian Way. Pendekatan tersebutmembuat pesan budaya tidak berhenti sebagai komunikasi korporasi, tetapi hadir melalui pengalaman nyata pekerja.“Efektivitas komunikasi pun diukur secara berkala, terutamapada tingkat awareness. Hasil pengukuran tersebut kemudian menjadi dasar untuk mengevaluasi nilai mana yang masihmembutuhkan penguatan melalui strategi komunikasiberikutnya,” imbuhnya.

Dalam sesi tanya jawab, Strategic Business Director HUMAS INDONESIA Ainul Yaqin yang duduk di bangku jurimenyoroti tantangan menjaga konsistensi pesan dari kantorpusat hingga unit kerja paling bawah, termasuk potensidistorsi komunikasi dalam organisasi sebesar BRI. Vira menjelaskan, BRI memiliki change agent dan change agent coordinator di setiap unit kerja sebagai perpanjangan tangankomunikasi. Mereka menjadi narahubung informasi Brilian Way bagi sekitar 10–15 pekerja di unit masing-masing. “Untuk menjaga keselarasan pemahaman, komunikasidilakukan secara berlapis dan para change agent mendapatpembekalan serta pembaruan informasi secara berkala,” ucapnya mantap.

Kualitas “Decision Making”

Berbeda dengan pendekatan Vira yang berfokus pada internalisasi budaya, Mutia Prima, pemimpin komunikasiAdvisor Investor Relations di PT Perusahaan Gas Negara Tbk(PGN), membawa perspektif Lead with Impact, Inspire with Communication. Dengan pengalaman lebih dari 23 tahun di bidang public relations (PR) dan stakeholder relations, Mutiamemandang komunikasi sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan strategis.

PGN sendiri memiliki peran dalam mengelola infrastrukturgas, termasuk jaringan pipa gasuntuk rumah tangga dan fasilitas pengisian bahan bakar gas. Dalam konteks bisnistersebut, komunikasi tidak cukup hanya berbicara mengenaipublikasi. Tetapi terkait juga dengan judgement mulai dari apayang perlu disampaikan, kapan harus disampaikan, kepadasiapa, seberapa jauh, dan apa konsekuensinya bagistakeholder.

Cara pandang tersebut menjadi dasar kepemimpinan Mutiadalam memastikan komunikasi PGN dapat bekerja dalam dua kondisi. “Pada situasi normal, komunikasi diarahkan untukmembangun pemahaman dan reputasi. Sementara ketikamenghadapi krisis, komunikasi harus mampu bergerak cepat, terorganisasi, dan tetap mempertimbangkan tekanan tinggi,kebijakan, layanan, serta kepentingan berbagai pemangkukepentingan,” jelasnya.

Dalam memimpin fungsi Corporate Communication, Mutia terbiasa membaca isu melalui dua sisi yaitu realitas yang dihadapi perusahaan dan ekspektasi para pemangkukepentingan. Dari sana, kontribusi komunikasi tidak berhentipada kualitas pesan, tetapi juga pada kualitas decision making.

Untuk itu, ia mendorong agar tim komunikasi tidak terjebakhanya pada aktivitas menulis atau membuat kampanye. Lebihdari itu, tim perlu memiliki kemampuan judgement untukmembaca konteks bisnis dan risiko, menentukan kapanperusahaan perlu berbicara, kapan perlu menahan diri, sertakapan sebuah keputusan harus dieskalasikan. “Bagi saya, trustlahir dari komunikasi yang konsisten dengan tindakan,” tegasnya.

Dalam sesi tanya jawab, Ainul kembali menggali tantangan utama yang dihadapi Mutia selama hampir dua tahunmemimpin fungsi Corporate Communication PGN. Menjawabhal tersebut, salah satu tantangan yang ia soroti adalahpersepsi terhadap fungsi komunikasi sebagai business enabler. Di masa lalu, katanya, anggaran komunikasi masihkerap dipandang sebagai expense karena kontribusinyaterhadap bottom line tidak selalu terlihat secara langsung.

Namun, dalam konteks kekinian, tandasnya, pemahamantersebut mulai bergeser seiring komunikasi mampumenunjukkan dampak yang dihasilkan bagi bisnis dan reputasi perusahaan. “Hubungan dengan beragam pemangkukepentingan pun pada akhirnya bermuara pada berbagai kanalkomunikasi, termasuk media, yang dapat memengaruhipersepsi investor hingga loyalitas terhadap perusahaan,” tutupnya. (Evira Anyelia)